Ansatz Denken Wandel Konzept Transformation

VIERTE PHASE

KONZEPT - strategisch und visionär entscheiden.

Leitkonzepte, Leitbilder oder Leitideen bilden den Konzeptrahmen.

Strategisches Konzept - als klassische Definition Das Konzept bezeichnet einen vorläufigen, nicht bis ins Detail ausgeführten Plan. Es kann sich um ein Metamodell oder eine Entwurfsplanung handeln, die eine übergeordnete oder eine vorläufige Sicht (als Sammlung von Leitsätzen oder Prinzipien oder Skizzierung eines Vorhabens) zu einem später auszuführenden Detailplan angeben. Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll. Diese klassische Definition von Strategie wird heute vor allem auf Grund ihrer Annahme der exakten Planbarkeit kritisiert. Sie hat deswegen einige Erweiterungen erfahren, wie z. B. durch Henry Mintzberg. Eine homogene Auffassung von Strategie herrscht in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht vor. Emergenz - als disziplinübergreifendes Konzept Das evolutionäre Phänomen der Emergenz wird oft als Argument gegen einen reduktionistischen naturwissenschaftlichen Atomismus angeführt. Systemisch Denkende bestreiten damit, dass eine vollständige Beschreibung der Welt allein aufgrund der Kenntnis der Elementarteilchen und allgemeiner physikalischer Gesetze prinzipiell möglich sei (vgl. Laplace'scher Dämon); dies wird insbesondere in komplexen Situationen bestritten. Die Anerkennung emergenter Phänomene muss allerdings nicht zu einem Verzicht auf wissenschaftliche Erklärungen führen. Vielmehr zeigen die Entwicklungen in der Systemtheorie und der Chaosforschung, dass emergenzverwandte Phänomene wie Selbstorganisation und ihre Entstehungsbedingungen durchaus systematischen und objektiv nachvollziehbaren Erklärungen zugänglich sind. Allerdings tritt an die Stelle der Einheit der Wissenschaft aufgrund einer hierarchischen Ableitung aus universalen Gesetzen ein transdisziplinärer Dialog, dessen Ziel es ist, analoge Strukturen komplexer Systeme in unterschiedlichen Disziplinen zu vergleichen. Selbstorganisation Die spontane Selbstorganisation ist in erster Linie ein zeitlicher Vorgang, ein Prozess, führt aber meist auch zu einer dauerhaften Struktur des Systems. Die emergente Selbstorganisation verbindet als durchgängiges Prinzip die materielle Welt mit der Welt des Geistes. Weitere interessante Aspekte im Rahmen nicht-klassischer Konzepte sind Leitkonzepte (normativ, nachhaltig, ganzheitlich), Leitbilder und Leitideen (z.B. Empowerment), Visionäre Strategien (als Zukunftskonzepte) und alternative Konzepte. Evolutionäre Strategie Evolutionäre Prozesse sind von Zufällen beeinflusst und zukünftige Entwicklungen grundsätzlich nicht langfristig vorhersagbar. Die Evolution lässt sich nicht, oder wenig beeinflussen, aber wir können lernen, sie zu verstehen und ihre Kraft für unsere Zwecke einsetzen. Die Geschäftsstrategie lässt sich definieren als Bestimmung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens und Ausführung der dafür notwendigen Schritte und Ressourcen - Zuteilungen. In der traditionellen Wirtschaftslehre geht man davon aus, dass es möglich ist, Voraussagen über den zukünftigen Erfolg von Strategien zu machen, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schaffen. Die Erfahrung zeigt, dass es nur zeitweilige, aber keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile gibt. In der Komplexitätsökonomik, einer evolutionären Strategie, kommt es darauf an, die Geschäftslage laufend zu analysieren und davon ausgehend mit mehreren möglichen Geschäftsstrategien zu experimentieren und sich darauf vorzubereiten, entsprechend den erzielten Ergebnissen jederzeit von der einen zu einer anderen Strategie wechseln zu können. Die Fähigkeit zur Anpassung und zur Auswahl aus mehreren erprobten Strategien ist oberstes Ziel der Geschäftsssategie. Das erfordert Überschusskapazitäten, die ständig zur Erprobung von Innovationen einsetzbar sind.

Leitkonzepte als eine Art “Metaleitbilder” Ein Leitkonzept liegt im Vergleich zum Leitbild (siehe Abbildung), mit dem durchaus schon Gestaltungsanleitungen bzw. Designprinzipien verbunden sind, stärker auf einer grundlegenden Ebene. Das ausformulierte Leitkonzept hat daher die Aufgabe als eine Art „Metaleitbild“ Einfluss auf die Entwicklung von Methoden und die Ausgestaltung von Leitbildern auszuüben. Leitkonzepte wie „Ganzheitlichkeit“ oder „Kreislaufwirtschaft“ geben somit eher die allgemeine Richtung vor, ohne detailliertere Vorstellungen zur Umsetzung. Leitkonzepten liegen „“Weltbilder“ zu Grunde. Auf diese „Weltbildebene“ ist z. B. auch die Vorstellung anzusiedeln, dass man „von der Natur lernen“ kann. Im Kontext mit Unternehmen sind insbesondere folgende Leitkonzepte bzw. grundlegende Konzepte von Bedeutung: • Neoklassisches Leitkonzept (vorherrschender Denkansatz der Wirtschaft), • Mechanistisches (reduktionistisches) Leitkonzept, • Normiertes Leitkonzept (Normierte Managementsysteme nach ISO 9001, etc.), • Ganzheitliches Leitkonzept (integrativ, systemisch, mehrdimensional), als richtungweisendes Leitkonzept), • Nachhaltiges Leitkonzept (Ökologie, Ökologie und Umwelt) Mit einem Leitkonzept kann langfristig ein Kulturwandel bzw. eine „Corporate Identity“ erzeugt werden. Leitkonzepte, Leitbilder,Leitideen Leitkonzepte, Leitbilder (mit Vision, Mission und Ziele) und Leitideen basieren auf Weltbildern (d.h. Weltanschauung & Menschenbild). Jede der genannten Ebenen wird bei einem grundlegenden Wandel durch Adaption (als eine evolutionäre Eigenschaft) an die Umwelt angepasst (siehe die Realität des Wandels). Dies geschieht (aus wissenschaftlicher Sicht) häufig in Form eines Paradigmenwechsels. Ergänzt werden Leitkonzepte nach Möglichkeit durch Visionäre Strategien und Alternativen - zu einem ganzheitlichen Konzept.

Normatives Leitkonzept Ausgehend von der DIN EN ISO 9001 haben sich integrierte Management-Systeme entwickelt, deren Anforderungen als Inhalte normativer Leitkonzepte in Unternehmen verwendet werden können. Die DIN EN ISO 9001 ist ein Standard im Rahmen der DIN ISO 9000-Familie - einer Reihe von Regelwerken, die allgemeingültige Leitlinien und Empfehlungen zu Qualitätsmanagement-Systemen gibt. Neben der DIN EN ISO 9001existieren die Normen: DIN EN ISO 9004, DIN EN ISO 19011. Als weitere Managementsysteme bieten sich zur Integration an: Sustainable Excellence Der „Sustainable Excellence Ansatz“ ist ein hilfreiches Instrument, um die Bedeutung von Nachhaltigkeit für das eigene Unternehmen ganzheitlich einzuschätzen und zu sondieren, welche Schwerpunkte zu setzen und wie Nachhaltigkeit bei strategischen und operativen Entscheidungen integriert werden kann. Er verknüpft Nachhaltigkeitsaspekte und Verantwortung mit einem erfolgreichen Managementtool, dem „EFQM-Modell für Excellence“ der European Foundation for Quality Management. Sustainability Balanced Scorecard Das vielfach verwendete Führungs-, Planungs- und Kontrollinstrument „Balanced Scorecard“ zeigt die ökonomische Entwicklungsrichtung für den nächsten festgelegten Zeithorizont auf. Die in den Jahren 2000/2001 auf Nachhaltigkeit erweiterte Variante heißt „Sustainability Balanced Scorecard“ (SBSC). Sie verankert explizit ökologische und personalpolitische/soziale Aspekte in die Strategie und die auf Marktwertsteigerung angelegte Unternehmensführung und ist damit mehr als ein Kontrollinstrument.trument. Umweltstandard - ISO 14001 & EMAS Unternehmen, die einen Schwerpunkt auf das Management ihrer ökologischen Verantwortung legen und die entsprechenden Leistungen erhöhen wollen, können das europäische Umweltmanagementsystem EMAS, auch bekannt als EU-Öko-Audit, einführen oder auf das internationale Pendant ISO 14001 zurückgreifen. Arbeitsschutzstandard - ISO 45001 Mit diesem Standard soll ein moderner Arbeits- und Gesundheitsschutz in Unternehmen eingeführt werden. Sozialstandard - SA 8000 Unternehmen, die einen Schwerpunkt auf Mitarbeiter, deren Familien und gesellschaftliche Verantwortung legen, können sich nach dem Management- und Zertifizierungssystem SA 8000 (Social Accountability 8000) ausrichten und sich kontrollieren lassen. Nachhaltigkeitslinie - ISO 26000 Die internationalen Normungsorganisation ISO hat 2010 die ISO 26000, einen Standard zur sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen und Organisationen, verabschiedet. Die genannten Standards können je nach Bedarf und Zertifizierungsanforderungen reduziert oder durch Standards erweitert werden.

Nachhaltiges Leitkonzept - Strategien nachhaltigen Wirtschaftens Bei der strategischen Ausrichtung auf nachhaltiges Wirtschaften geht es zunächst darum, zu überprüfen, ob das bisherige Geschäftsmodell, die Produktpalette und die Zielmärkte mit einer nachhaltigen Ausrichtung vereinbar sind. Im zweiten Schritt ist das Geschäftsmodell anzupassen, neu auszurichten und gegebenenfalls komplett zu verändern. Hierbei sind strategische Entscheidungen zu treffen, wie künftig die Produktpalette und das Produktdesign auf Nachhaltigkeit auszurichten sind und welche Märkte bedient werden sollen. Zentral dabei ist, Nachhaltigkeit als Grundlage von Investitionsentscheidungen zu definieren. Die Überprüfung der eigenen Strategie und die Ausrichtung auf nachhaltiges Wirtschaften sind einerseits angeraten angesichts großer globaler Herausforderungen. Andererseits sind sie auch eine Frage des besseren Managements von Risiken, die sogar Firmenwerte in Gefahr bringen können. Darüber hinaus ist das Thema auch eine Frage der Finanzierungsmöglichkeiten von Investitionen. Die vielen positiven Wechselwirkungen , die im Laufe einer Orientierung auf nachhaltigeres Wirtschaften entstehen, können den Zugang zum Kapitalmarkt erleichtern. Eine Neuausrichtung kann auch den kompletten Ausstieg aus Geschäftsfeldern oder gar eine grundlegende, wirtschaftlich erfolgreiche Änderung des Geschäftsmodells bedeuten. Im Folgenden werden einige Orientierungsmaßstäbe vorgestellt. Angesichts zahlloser Standards, Managementsysteme, Methoden und Werkzeuge erhebt das Lexikon keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern beschreibt exemplarisch einige, die besondere Bedeutung haben. Lexikon der Nachhaltigkeit https://www.nachhaltigkeit.info/ Inhalte des Lexikons: Internationale Übereinkommen a. ILO - Arbeitsrechte & Menschenrechte b. OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen c. UN Global Compact d. Equator Principles (Kreditinstitute) Managementsysteme (Beispiele) a. Sustainable Excellence b. Sustainability Balanced Scorecard c. Umweltstandard: ISO 14001 & EMAS d. Sozialstandard: SA 8000 e. Qualitätsstandard: ISO 90f. Nachhaltigkeitslinie: ISO 26000

Ganzheitliches Leitkonzept* - (Ganzheitliches Management, Integrierte Unternehmensführung) „Ganzheitliches Management: eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Untenehmensführung” - der Titel ... ist bewusst identisch gewählt mit dem gleichnamigen Lehrbuch von Claus Steinle (Steinle, 2005). Die darin enthaltenen und in enger Verknüpfung stehenden Akronyme „ganzheitlich", „mehrdimensional" und ,,integriert" sind bezeichnend für sein Forschungsprogramm: Sie stehen für eine integrative Grundposition in der Unternehmensführung, die mittlerweile als prägender Anspruch an das Management als richtungsweisendes Leitkonzept weit verbreitet ist. So konstatieren z. B. Dillcrup/Stoi (2011, S, 43): „Die Notwendigkeit eines integrierten Führungsansatzes ist in Theorie und Praxis unbestritten." Die Begriffe „ganzheitlich” und „integriert", die beide für eine gleiche Denk- und Handlungsrichtung in der Unternehmensführung stehen, sind auch von zentraler Bedeutung für das wissenschaftliche Wirken und Werk von Claus Steinle ...(Steinle, 2005, S. V). Die Termini „Ganzheitlich(-keit) bzw. „Integration sind aufgrund des vielfältigen Gebrauchs in unterschiedlichen Forschungs- und Handlungskonzepten mittlerweile zu Modewörtern gewordenen mit einem daraus resultierenden weitgehend diffusen Begriffsverständnis (vgl. B. Bruhn, 2009, S. 19) und der Gefahr der inhaltlichen Entleerung (vgl. Steinle/Eggers/Ahlers, 2008, S. 91). Vom Wortstamm her wird unter dem Begriff „integrativ" bzw. seiner handlungsbezogenen Ausprägung „integrieren" die Zielrichtung „zu einem Ganzen bilden, ergänzen und vervollständigen" bzw. ,,in ein übergeordnetes Ganzes aufnehmen" verstanden (vgl. Eggers, 2006, S. 79). Entsprechend stehen Bezeichnungen wie „Ganzheitliches Management" oder „Integrierte Unternehmungsführung" für das Ergebnis dieserHandlungssequenzen im Sinne einer stimmigen Gesamtkonzeption im Managementkontext. „Integratives Gedankengut hat dort seine Berechtigung, wo Komplexität herrscht" (Eggers, 2006, S. 79). Dieser Grundüberlegung folgend liegt der Kernanspruch anspruchsvoller ganzheitlicher Managementkonzepte darin, eine wissenschaftlich begründete wie zugleich praxisverwertbare Antwort zu finden, wie Unternehmungen diese zunehmende Komplexität in der Umwelt und darauf folgend in der Innenwelt des betrieblichen Sozialsystems zielführend handhaben können. „Handhaben" steht hier insbesondere für die systematische „Abschichtung" der Komplexität des Unternehmungsgeschehens. um es dimensional im Kontext der Mehrdimensionalität erfassen zu können. Damit soll „Komplexität im Sinne einer Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten der Elemente sowie derenVeränderungen im Zeitablauf, eingefangen werden" (Eggers, 1992a, S, 731). Aus: Ganzheitliches Management: eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung, S.1 von Friedel Ahlers, Bernd Eggers und Timm Eichenberg B. Eggers (Hrsg.) et al., integrierte Unternehmensführung DOI 10.I007/978-3-8349-6636-0 _ Gabler Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

* Im Kontext dieser Website wurde der erst genannte Titel ausgewählt, da es inhaltlich um die Darstellung von Konzepten geht; auch die anderen Begriffe werden in der einschlägigen Literatur verwendet.

Leitbild: Vision, Mission und Ziele "Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen." (Erich Fromm) Leitbilder sind Ausdruck einer wünschenswerten Entwicklung und spiegeln gleichzeitig das Machbare wider. Sie beeinflussen die Wahrnehmung sowie das Entscheiden und Handeln von Individuen und Gruppen. Sie können Innovationsprozesse vorantreiben, indem sie helfen Orientierung zu geben, die Komplexität zu reduzieren und Unklarheiten mit Blick auf mögliche Innovationsfolgen zu überbrücken. Durch öffentliche Debatten können aus individuellen kollektive Leitbilder und aus impliziten explizite werden. Individuelle Leitbilder entstehen durch die Prägung einzelner, dominanter, meinungsbildender Personen (Akteure) und können durch die Akzeptanz in einer Gruppe zu kollektiven Leitbildern transformieren. Kennzeichnend für implizite Leitbilder ist ihr unbewusstes, unausgesprochenes Vorhandensein (z.B. in der funktionale Organisation, Linienorganisation, Hierarchie). Dagegen sind explizite Leitbilder für Individuen/Gruppen bewusste Leitbilder, die einen gewissen Bekanntheitsgrad haben. Dazu zählt bspw. das Leitkonzept „Nachhaltigkeit“, das den Grundgedanken von „Natur als Vorbild“ bzw. des „Lernens von der Natur“ vereint. Leitbilder werden auch als Leitlinien bezeichnet und sind ggf. in die Unternehmens-Philosophie, -Kultur, -Politik, - Ethik, Compliance sowie Governance (bei größeren Unternehmen) und das Leitkonzept eingebunden.

Leitidee und Motto Die Leitidee nennt den Sinn des Unternehmens und vermittelt eine Vision, wie es aktuelle und künftige Probleme lösen oder dazu beitragen will. Am Beginn vieler Firmen steht eine Leitidee. Fast jeder Verein, jeder Verband beginnt mit einer Idee - sei es, Tiere zu schützen, sportliche Höchstleistungen aufzustellen oder die Musik zu fördern. Die Leitidee drückt den Sinn des Unternehmens aus, also den Nutzen für Kunden, Markt und Gesellschaft. Sie begründet, warum ein Unternehmen überhaupt besteht. Wen interessieren nackte Zahlen und Fakten nach dem Motto: „Wir sind ein Unternehmen mit 300 Beschäftigten, das einen Umsatz von 30 Millionen Mark erzielt"? Statt dessen will die Öffentlichkeit wissen, mit wem sie es zu tun hat und welchen Beitrag das Unternehmen für die Gesellschaft oder die Gesamtwirtschaft leistet. Dies kommt in vielen Leitbildern zu kurz. Statt dessen wird der Zweck des Unternehmens ausgedrückt - also das, was die Aktivitäten dem Unternehmen selbst bringen: Der Zweck eines Unternehmens wäre „Wir sind ein Hersteller von Sportartikeln". Ein Sinn wäre: „Wir wollen den Menschen helfen, die größte Erfüllung im Sport zu finden, indem wir ihnen die besten Produkte in Hinsicht auf Funktion, Aussehen, Qualität und Komfort zur Verfügung stellen." (adidas). Weiteres Beispiel für eine Leitidee: „Wir wollen Helfen, Industrie und Natur in Einklang zu bringen“. Leitidee und Leitbild sind meist zu lang, um sie sich merken zu können. Ein Motto bringt daher das Leitbild auf den Punkt: Es ist kurz, prägnant und leicht zu merken. Ein plakatives Motto gibt wieder, was die Bezugsgruppen vom Unternehmen wissen und was sich bei den Empfängern aus Sicht des Unternehmens einprägen soll. Das Motto ist aussagekräftig und unterscheidet sich von anderen. Beispiele: Avis: We try harder, BASF: Wir tun mehr für Sie, BMW: Freude am Fahren. XXX: Qualität - unsere tägliche Herausforderung Teilweise aus: http://www.vordenker.de/dherbst/cidentity.htm Leitideen für den Chef Coach statt Chef: Das klassische Bild eines Chefs, der top-down Aufgaben verteilt und Befehle erteilt ist überholt. Nach einer Studie des Instituts TNS Infratest, wünschen sich Mitarbeiter mehr Selbstbestimmung und Verantwortung. „Digital Leader“ nehmen daher die Rolle eines Mentors oder Coaches ein - sagt Gensinger, Microsoft Managerin - der mit Rat und Tat zur Seite steht. Teamgeist statt Einzelkämpfer: Ein guter Coach handelt teamorientiert und immer im Sinne der Mannschaft - weil er sich als einen Teil davon versteht. Entscheidungen von Digital Leadern orientieren sich so an der Überlegung, was alle voranbringt und wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Individuelle Bedürfnisse dürften dabei nicht außer Acht gelassen werden, der Teamgedanke bleibe aber ausschlaggebend. Interdisziplinäres Netzwerk statt abgeschotteter Silos: Dank der Digitalisierung kann das Wissen und die Kreativität unterschiedlichster Personen zusammengeführt werden. Digital Leadership habe die Aufgabe, genau dieses kreative Klima zu schaffen und den Austausch und Wissenstransfer zwischen verschiedenen Standorten, Fachbereichen und Hierarchieebenen zu ermöglichen. Prozess statt Aufgabe: Noch vor wenigen Jahren wurde mit Führung vornehmlich das Delegieren von Aufgaben und das Prüfen der Ergebnisse assoziiert. Digital Leadership sollte sich vielmehr darauf konzentrieren, die Art, wie man heute zusammenarbeitet, zu verbessern: Prozesse und Transparenz statt einzelner Aufgaben. Selbstkritisches Hinterfragen statt Allwissenheit: "Meiner zehnjährigen Erfahrung als Führungskraft nach ist die Grundhaltung eines Digital Leaders das beständige Hinterfragen des eigenen Selbstverständnisses", so Gensinger. Diese Führungskraft der neuen Generation müsse vor allem die Fähigkeit mitbringen, "sich schnell an den beständigen Wandel anzupassen und nicht nur zu reagieren, sondern proaktiv voranzugehen". Aus: https://www.computerwoche.de/a/was-der-psychologe-der-nationalmannschaft-digital-leadern-raet,3331163

Empowerment als Leitidee Der Begriff Empowerment stammt aus den USA. Sinngemäß lässt er sich übersetzen als Selbstbefähigung, Selbstermächtigung, Selbstbemächtigung oder auch als Gewinnung oder Wiedergewinnung von Stärke, Energie und Fantasie zur Gestaltung eigener Lebensverhältnisse. Hinter dem Wort Empowerment verbergen sich zusätzlich eine Philosophie, theoretische Annahmen und Leitideen, wie aber auch Prozesse, Programme oder Konzepte, die über alle Differenzierungen hinweg vier zentrale begriffliche Zugänge signalisieren. Vorteile des Empowerments - vom Management initiiert - sind auf organisationaler Ebene der Abbau von Hierarchie, weniger Bürokratie und Leistungsoptimierung sowie auf Mitarbeiterebene motivationale Effekte. Mit Ansätzen zur Mitbestimmung und zur Humanisierung der Arbeit ist Empowerment nur bedingt vergleichbar. Empowerment am Arbeitsplatz Zunehmend findet die Idee des Empowerment auch Eingang in Managementkonzepte. In diesem Kontext beinhaltet Empowerment Ansätze zur stärkeren Beteiligung und Einbindung der Mitarbeiter, um ihre Aufgaben möglichst eigenständig und eigenverantwortlich bewältigen zu können. Als „Empowerment-Zirkel“ wird der stärkenorientierte Ansatz hier zu einem Instrument der Organisationsentwicklung. Die fachübergreifend organisierten Empowerment-Teams haben als Weiterentwicklung der Qualitätszirkel eine Verbesserung der Organisationskultur, eine Stärkung der Motivation und der Fähigkeiten der Mitarbeiter zum Ziel. Durch flache Hierarchien, Partizipation an Entscheidungen, Öffnung von Gestaltungsräumen, eine positive, anerkennende Teamkultur, Selbstevaluation, Übernahme von Verantwortung (auch für Ergebnisse), mehr Selbstbestimmung und ständiges Weiterlernen soll eine subjektive Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bewirkt werden, die eine optimale Nutzung der vorhandenen Potenziale und Fähigkeiten erlaubt. Dabei kann das Wissensmanagement einen wesentlichen Beitrag leisten, um Mitarbeiterbeteiligung als Führungsprinzip zu realisieren, zum Beispiel durch die Schaffung von Wissensgemeinschaften. Eine wissenschaftliche Studie hat ergeben, dass Mitarbeiter umso innovativer sind, je selbstbestimmter sie handeln können. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass der einzelne Mitarbeiter auch die Fähigkeiten hat, der ihm übertragenen Verantwortung gerecht zu werden. Ansonsten bestünde die Gefahr der Überforderung oder Handlungslethargie. Ziel dieser Aktivitäten ist es unter anderem, Kontrollkosten einzusparen, die durch das selbständige und eigenmotivierte Agieren des Arbeitnehmers wegfallen. Empowerment der Mitarbeiter setzt eine Vertrauenskultur der Organisation und ein angemessenes Informations- und Kommunikationssystem voraus. Aus: http://blvb.de/printable/selbsthilfe/empowerment/empowermentzirkelamarbeitsplatz/index.html

Grundsatz 9 Die Arbeitswelt in Unternehmen orientiert sich an Anforderungen und Chancen einer Gesellschaft, die durch verschiedene Kulturen geprägt ist. In Deutschland gibt es mehr und mehr unterschiedliche Kulturen, die alle zusammen eine Gesellschaft bilden. Deshalb ist es die Aufgabe aller Mitglieder, sich an den Anforderungen und Chancen dieser Gesellschaft zu orientieren. Durch das Zusammenleben und Zusammenarbeiten der verschiedenen Kulturen gibt es besondere Chancen, die genutzt werden sollten. Grundsatz 10 Das Unternehmen integriert Behinderte mit unterschiedlichen Entwicklungsvoraussetzungen und Förderbedarf und wendet sich gegen Ausgrenzung. Unternehmen geben Menschen mit unterschiedlichen Beeinträchtigungen die Möglichkeit, gemeinsam mit Mitarbeitern und Führungskräften ohne Beeinträchtigung in einer Gemeinschaft zu leben. Alle lernen so den sozialen Umgang miteinander. Durch qualifiziertes Fachpersonal kann die Förderung der Behinderten besser gewährleistet werden. Grundsatz 11 Räume und ihre Gestaltung stimulieren das eigenaktive und kreative Tun der Mitarbeiter und Führungskräfte in einem anregungsreichen Milieu. Die Gestaltung der Räume sollte mit den Führungskräften und Mitarbeitern überlegt und umgesetzt werden. So haben diese die Möglichkeit, ihre Interessen einzubringen. Die Führungskräfte wägen ab, wie die Wünsche der Mitarbeiter realisiert werden können. Grundsatz 12 Führungskräfte sind Lehrende und Lernende zugleich. Führungskräfte kooperieren mit Experten unterschiedlicher Bereiche, die bei verschiedenen Projekten zur Unterstützung und Entlastung beitragen. Die Führungskräfte sind Mitlernende in den Lernprozessen der Mitarbeiter. Grundsatz 13 Führungskräfte und Mitarbeiter sind Partner in der Betreuung, Bildung und Kompetenzentwicklung und Qualifizierung aller Beschäftigten. Grundsatz 14 Das Unternehmen entwickelt enge Beziehungen zum sozial-räumlichen Umfeld. Unternehmen kooperieren mit anderen Einrichtungen (z. B. Sportvereinen, Kindergärten) um ein nachbarschaftliches Verhältnis aufzubauen. Die Führungskräfte und Mitarbeiter sehen es als ihre Aufgabe an, das Unternehmen nach außen zu öffnen und mit den Mitarbeitern deren Umfeld zu gestalten. Sie ermöglichen somit den Mitarbeitern ihre Interessen außerhalb des Unternehmens zu erfüllen. Grundsatz 15 „Die Führungsarbeit beruht auf einer prozessorientierten Planung; sie wird fortlaufend dokumentiert. Der Planungs- und Arbeitsprozess lässt Raum für die individuelle Arbeit der Führungskräfte und Mitarbeiter. Planung erfolgt zirkulär als Beobachten (Erkunden), Orientieren (Erkennen), Entscheiden (und Reflektieren) und Handeln (aktives Verhalten). Grundsatz 16 Das Unternehmen ist eine lernende Organisation. Solidarische und kollegiale Zusammenarbeit im Team, ständige Selbstorganisation und regelmäßige Selbstreflexion sowie Evaluation der Zusammenarbeit sowie die darauf basierende permanente Weiterentwicklung des Unternehmens (angepasst an die Realität des ständigen Wandels), auch ausgerichtet auf sich verändernde Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter, prägen die Arbeit im Unternehmen. Die Arbeitsorganisation passt sich den sozialen und qualitativen Erfordernissen an, nicht umgekehrt! Veränderungen und Wandel werden als Chance gesehen. Konzeptionelle Grundsätze Situationsansatz Beim Situationsansatz handelt es sich um ein sozialpädagogisches Konzept zur Begleitung von Bildungs- und Lebensbewältigungsprozessen von Kindern in Kindertageseinrichtungen im Zielhorizont von Autonomie, Solidarität und Kompetenz. Beim Situationsansatz steht das ganzheitliche Menschenbild im Vordergrund. Dieser Situationsansatz - als konzeptionelle Grundsätze formuliert - soll hier sinngemäß auf Führungskräfte und Mitarbeiter angewendet werden. Leitbild zur individuellen Entwicklung: Durch Eigenaktivität soll jedem die Möglichkeit gegeben werden sich selbstständig weiterentwickeln zu können. Dies schließt eine eigene Meinung zu bilden und sich selbstständig zu entscheiden ein; dabei ist auch auf andere Rücksicht zu nehmen. Jeder ist dafür mitverantwortlich, ein entsprechend anregendes Umfeld und eine verlässliche innerbetriebliche Beziehung zu bieten (vgl. Betriebsklima). Konzeptionelle Grundsätze: Folgenden sechzehn Maximen gelten für die Zusammenarbeit in Unternehmen: Grundsatz 1 Die Zusammenarbeit geht aus von den sozialen und kulturellen Lebenssituationen der Führungskräfte und Mitarbeiter. Grundsatz 2 Führungskräfte befinden im kontinuierlichen Diskurs mit Mitarbeitern. Die Führungskräfte bearbeiten gemeinsam mit den Mitarbeitern relevante Themen und Situationen. Themen und Situationen also, die sich an der Arbeitswelt im Unternehmen orientieren. Grundsatz 3 Führungskräfte eröffnen sich selbst und ihren Mitarbeitern Zugänge zu Wissen und Erfahrungen in realen betrieblichen Situationen. Grundsatz 4 Führungskräfte unterstützen Frauen und Männer in ihrer geschlechtsspezifischen Identitätsentwicklung und wenden sich gegen stereotype Rollenzuweisungen und -übernahmen. Grundsatz 5 Führungskräfte unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter, um ihre Kreativität und ihre innovativen Kräfte im Unternehmen zu entfalten und sich Fähigkeiten (Kompetenzen) anzueignen. Grundsatz 6 Führungskräfte ermöglichen, dass jüngere und ältere Führungskräfte und Mitarbeiter in der gemeinsamen Arbeit ihre vielseitigen Erfahrungen und Kompetenzen aufeinander beziehen und sich dadurch in ihrer Entwicklung gegenseitig stützen und an der Arbeit des Anderen partizipieren (teilhaben) können. Grundsatz 7 Führungskräfte unterstützen Mitarbeiter in ihrer Selbständigkeit, indem sie ihnen ermöglichen, die Zusammenarbeit aktiv mit zu gestalten. Die Führungskräfte sollen die Mitarbeiter darin unterstützen Entscheidungen zu treffen, selbstständig zu handeln und die alltägliche Arbeit mitzugestalten (z.B. in Teams). Das heißt bei Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, werden diese mit einbezogen. Ihre Meinung wird anerkannt und gleichzeitig werden sie in ihrer Selbstständigkeit gefördert. Handlungen, die ihnen zugemutet werden, sollen sie selbstständig bewältigen. Grundsatz 8 In der täglichen Zusammenarbeit findet eine bewusste Auseinandersetzung mit Werten und Normen statt. Regeln werden gemeinsam mit Mitarbeitern vereinbart. Um die tägliche Zusammenarbeit in der Gruppe harmonisch zu gestalten, sollten Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam Regeln aufstellen, gemeinsam auf ihre Einhaltung achten und sie bei Bedarf gemeinsam ändern. So erfahren Mitarbeiter und Führungskräfte, wie sie sich in verschiedenen Situationen verhalten sollten.

Entscheidungsfindung Führungskräfte und Mitarbeiter müssen akzeptable Entscheidungen treffen; auch Konflikte sind zu entscheiden und Widersprüche auf eine „höhere Ebene“ zu bringen. Drei Arten von Entscheidungen: • Logische Entscheidung (Experten fragen) Ein Widerspruch, der mit „Entweder - Oder“ zu entscheiden ist. Hier ist ein/e Experte/In zu befragen. (Beispiel: Eine Diagnose stellen) • Taktische Entscheidung (schnell entscheiden) Es gibt mehrere Möglichkeiten zu entscheiden und es kommt nicht wirklich drauf an, wie entschieden wird. (Beispiel: Wahl des Betriebssystems in der EDV) • Strategische Entscheidung (dialektischer Prozess) Ihr liegt mindestens eine „Apriorie“ zu Grunde. Hier kann nur in einem Dialog entschieden werden. (Beispiel: Verändern oder Bewahren, Hierarchie oder Selbstverantwortung, Toleranz oder Konflikt, …) Gewohnheitsentscheidungen – Schnelles Denken • Deutlich über 99 % unserer täglichen Entscheidungen fällen wir aus Gewohnheit. Dabei „schalten wir den bewussten Geist nicht ein“. • Wir nutzen dabei das Erfahrungswissen, das in unserem Körper abgespeichert wurde (unsere Gewohnheiten). • Das nennen wir das „schnelle Denken“ nach Daniel Kahneman. • Das schnelle Denken führt immer dann zu guten Entscheidungen, wenn wir in dieser Frage einen großen Erfahrungsschatz haben. • Das ist aber von der emotional-affektiven Bauchentscheidung zu unterscheiden (hier greifen wir auf evolutionäre Prägungen zurück). Rational oder intuitiv entscheiden? • Es gibt rein rationale Abwägungen aber keine rein rationalen Entscheidungen • Entscheidungen sind immer emotional, wie lang man auch abgewogen hat, und rationale Argumente wirken auf die Entscheidung nur über die mit ihnen verbundenen Emotionen, d.h. Erwartungen und Befürchtungen ein. • Alles was wir entscheiden, wird im Lichte des emotionalen Erfahrungsgedächtnisses entschieden! • Die emotional-affektive Entscheidung (Bauchentscheidung) • Die intuitive Entscheidung durch „Ruhenlassen“ • Die Entscheidung durch (universale, göttliche) „Eingebung“ • Für die Führungsarbeit ist die „intuitive Entscheidung durch Ruhenlassen“ die wichtigste und beste Form der Entscheidungsfindung in komplexen Situationen. • Heureka! „Und zwar: den bewussten Geist bemühen, die Intelligenz der Vielen nutzen, Optionen abwägen und im Dialog besprechen, dann ruhenlassen und später „nach einer schöpferischen Pause – intuitiv – ohne nachzudenken – entscheiden, alleine oder im Team.“ • Eine Heuristik ist eine Strategie, welche mit nur wenig Information arbeitet und den Rest ignoriert. Eine Möglichkeit, Heuristiken zu entdecken, besteht darin, erfahrene ExpertInnen in dieser Frage zu beobachten. • Heuristiken helfen, eine Entscheidung in einer komplexen Situation durch „bewusstes Weglassen“ von Informationen zu treffen. (nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer) Heuristiken • Heuristiken nutzen erworbene Fähigkeiten • Heuristiken nutzen Umweltstrukturen (z.B. Blickheuristik) • Heuristiken ignorieren Informationen, um zu besseren Entscheidungen zu kommen.(nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer) Intuition • Unter Intuition verstehen wir ein (ahnendes) Erfassen komplexer Sachverhalte, ein stimmiges Entscheiden ohne Gebrauch des bewussten (rationalen) Geistes (Verstandes). • Entscheidungen, die intuitiv getroffen werden, können auch im Nachhinein nicht rational erklärt werden. • Sonderformen: Intuition durch Empathie (Einfühlen in Menschen, Gruppen) oder Intuition als Geistesblitz (plötzliche Eingabe, auch göttliche Eingabe) Intuitives Entscheiden durch „Ruhenlassen“ • Diskussion des Themas im Team der erfahrenen ExpertInnen. Die Standpunkte „unterscheiden“ lernen. • In den Dialog gehen und zwischen Standpunkten und dahinterliegenden Annahmen „differenzieren“. • Nach dem ausgiebigen Erkunden des komplexen Sachverhaltes ganz bewusst KEINE Entscheidung treffen => sondern einen „inneren, unbewussten Prozess“ initiieren. • Das Meeting ohne Entscheidung beenden und ein „Ruhenlassen“ vereinbaren (nicht nachdenken). • Zwei, drei Tage später wieder zusammentreffen und schnell „intuitiv“ die Entscheidung treffen. • Nach der Entscheidung keine rationalen Erklärungen abfragen. Iteratives Entscheiden mit der Intelligenz der Vielen • Die zwei unterschiedlichen Standpunkte in der Diskussion „unterscheiden“ und klären. • Die beiden Optionen dann von zwei Gruppen ausarbeiten lassen (Gruppe A, Option A / Gruppe B, Option B) – Brainstorming mit hoher Ergebnisvielfalt. • Die Ergebnisse der Gruppen vertauschen und die jeweils andere Gruppe die Ergebnisse des Brainstormings ergänzen, strukturieren lassen. • Die überarbeiteten Ergebnisse wieder tauschen; weiter strukturieren, bewerten. • So lange im „Ping-Pong“ hin und her spielen, bis ein von allen getragenes Ergebnis herauskommt. • Das ist meist nach kurzer Zeit der Fall. (iterativer Dialog, auf Basis von Peter Kruse)

Arten intuitiver Entscheidungen

Sonderfall der Entscheidungs-Heuristik

Motivation: Flucht Statt sich auf etwas hinzu zu bewegen - und zuvor genau auszuloten, wohin-, ist der Antrieb da, so schnell wie möglich von etwas weg zukommen. Damit erweist man sich einen Bärendienst: Man läuft Gefahr, das Problem in eine neue Situation mitzunehmen. Und oft gibt es andere Möglichkeiten, die ungeliebte Situation zu lösen. Falsche Baustelle Die Entscheidung, mit der man sich herumschlägt, ist nicht die, um die es eigentlich geht, sondern betrifft ein Nebenthema. Beispiel: Jemand ist unglücklich mit seinem Leben und kommt auf die Idee, sich beruflich neu zu orientieren. Dabei wurzelt die Unzufriedenheit nicht im Beruf, sondern im Privatleben. Sich selbst unter Druck setzen Alle wissen, was sie wollen, nur ich nicht! In meinem Alter sollte man eigentlich in der Lage sein, eine Entscheidung zu treffen! Ständig schiebe ich alles vor mir her und komme nie zu Potte! Eine so ungnädige Haltung zu sich selbst ist nicht nur unfair, sondern bringt sie keinen Schritt weiter. Im Gegenteil. Hadern Sowohl mit der aktuellen Situation als auch mit früheren Weichenstellungen und Entscheidungen zu hadern, blockiert unnötig. Die Vergangenheit ist abgeschlossen. Sie haben sich jeweils für de Weg entschieden, der Ihnen damals sinnvoll erschien. Und in die Zukunft kann niemand schauen. Die Nebelbombe Sie betrifft meist einen Teilaspekt der Situation oder ein verwandtes Terrain. Mal handelt es sich um eine relevante Sache, mal nur um ein Ablenkungsmanöver, etwa, wenn man vor etwas Angst hat oder eine Ausrede sucht. Beispiel: Ihr Partner hat Ihnen einen Heiratsantrag gemacht. Anstatt sich mit dieser konkreten Frage auseinander zu setzen, flüchten Sie sich in Philosophien darüber, ob Sie überhaupt beziehungsfähig sind. Nach: Gitte Härter, "Ja, Nein, Vielleicht?", BW Verlag, 2005. Aus: http://www.quiridium.de/zeit-der-pioniere/ Geändert Typen von Entscheidern Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stark verändert: Sie ist schneller und unübersichtlicher geworden . Müssen Entscheidungen getroffen werden, bleibt der Führungsriege zuweilen nur wenig Zeit, um umfassend zu recherchieren und alle nötigen Informationen einzusammeln. Und auch, wenn Entscheidungen zum Job-Alltag gehören, nicht jede Führungskraft hat den Mut und die Fähigkeit zur Entscheidung. Ob eine Entscheidung richtig oder falsch ist, stellt sich meist erst hinterher heraus. Der deutsche Soziologe Niklas Luhmann sieht darin kein Problem, denn für ihn ist es nicht wichtig, was bei einer Entscheidung entschieden wird, sondern dass sie überhaupt entschieden wird. Denn schlimmer, als die falsche Entscheidung zu treffen, ist es, gar keine zu treffen . Während die eine Führungskraft rational erwägt, eventuell mit Hilfe von sogenannten Pro-Kontra-Listen, treffen andere wiederum ihre Entscheidungen intuitiv, aus dem Bauch heraus. Weil die Ratio aber nie frei von Emotionen ist, wird eine kluge Entscheidung gleichermaßen aufgrund von Emotionen, Erfahrungen und des Verstandes getroffen. Und auch wenn der Verstand eher langsam arbeitet, tut er dies doch gründlich. Die Emotion hingegen arbeitet sehr schnell, zurück bleiben jedoch auch meist diffuse Gefühle. Was aber ist in Bezug auf Entscheidungen die beste Grundlage? Während rationale Erwägungen Zeit, Aufmerksamkeit und Konzentration benötigen, erhält der Entscheider bei der Emotion blitzschnell eine Bewertung – sozusagen aus dem Bauch heraus. Nachteil: Diese emotionale Bewertung ist nicht greifbar wie ein Argument. Um aber gerade in kritischen Situationen schnell und richtig entscheiden zu können, sollte jeder wissen, welcher Entscheidungstyp er ist. Wer weiß, welcher Kategorie er angehört, kann gezielt an seinem Verhaltensmuster arbeiten – um in Zukunft weise Entscheidungen treffen zu können. Aus: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2011-03/uebersicht-entscheider-typen/komplettansicht Perfekte Entscheidungen gibt es nicht. Grundsätzlich können sich alle Unentschlossenen entspannen: Die richtige Entscheidung im Sinne einer perfekten gibt es nicht. Wir können lediglich nach bestem Wissen und Gewissen handeln – und eben auch nach bestem Gefühl. Eine Faustregel nennt Psychologin Maja Storch dennoch: "Entscheidungen, die keine positiven Empfindungen und Tatendrang hervorrufen, sind in der Regel auch keine guten." Typische Entscheidungsfehler sind: Entweder-oder-Denken (Bipolares Denken) Dabei fühlt man sich wie an einer Weggabelung: entweder rechts oder links, ja oder nein, dafür oder dagegen. Tatsächlich gibt es in den meisten Fällen weitere Alternativen. Nicht nur was die Lösungswege angeht, sondern sogar was die Entscheidungssituation insgesamt betrifft. Es geht um "Leben und Tod" Die Bedeutung wird unverhältnismäßig aufgebläht. Man erschwert sich die Entscheidung, indem man sein Lebensglück davon abhängig macht. Beispielsweise bei einem Umzug in eine andere Stadt: Was ist, wenn ich mein ganzes Leben lang unglücklich bin, weil ich mich für Hamburg entschieden habe.

Ganzheitlichkeit  Das große Ganze Zeitlicher Fokus Zentrale Bedürfnisse Dominante Grundh altung Entscheidungsprinzip Konservativ, bodenständig , sparsam Vergangenheit (Kontinuität) Warum sollten wir das jetzt anders machen? M acher , Top - Manager Gegenwart (Handeln) Wie erreichen wir unser Rendite - Ziel? K alkulierend ( Politik, Gesellschaft Gewinn, Kosten, etc.) G lobal denkend, machtstrebend Pionier , Entdecker , Visionär , Moderator Zukunft (Visionen) Wo wollen wir in 5 bis 10 Jahren (gesellschaftlich) stehen? E volutionär , revolutionär, disruptiv , ganzheitlich, nachhaltig , pragmatisch  Hierarchie  Rendite tun Typ Entscheider  Langwierige Analysen

Informationsstrategiekonzept OODP - Loop Der OODP-Loop entspricht dem z.B. in der Psychologie und Wirschaft üblichen Zirkulären Denken. Der OODA-Loop ist ein Informationsstrategiekonzept aus dem militärischen Bereich. Es definiert eine zirkuläre Entscheidungsschleife, die aufgrund eines neuen Ereignisses immer wieder durchlaufen wird. Die Theorie versucht somit eine Verhaltensweise, eine Reaktion eines Individuums oder einer ganzen Organisation (z. B. Abteilung, Vereinigung, Staat) in einer (fremden) Umgebung gegenüber einem Ereignis abstrakt darzustellen. Diese wurde von dem Militärstrategen John Boyd (1927–1997) entwickelt und wird zur taktischen Analyse und psychologischen Paralyse eines Gegners verwendet. Da diese Theorie von einem Entscheidungsprozess ausgeht, lassen sich einige Elemente der Theorie auf den wirtschaftlichen Bereich anwenden, wie zum Beispiel bei Geschäftsverhandlungen oder Lernprozessen. OODA bedeutet im Einzelnen: Observe - beobachten Orient - orientieren Decide - entscheiden Act - handeln Modelldefinition John Boyd postuliert, dass der Gegner oder das System die Ereignisse um sich herum beobachten (observe) und versuchen, daraus Informationen oder Schlüsse zu ziehen. Anhand dieser wahrgenommenen Situation wird sich orientiert (orient) und darauf eine Entscheidung (decide) gefällt. Dann muss es vom Gegner bzw. System aus zu einer Handlung (act) kommen. Durch diese Handlung können erneut Ereignisse ausgelöst werden, worauf es wieder zu einer Beobachtung (observe) kommt. Strategie Man kann unter Umständen einen Vorteil erlangen, indem man den OODA-Loop schneller durchläuft als der Gegner. Durch das eigene Handeln (am Ende der Schleife) verändert man die Situation, während der Gegner noch dabei ist, die alte Situation zu verarbeiten. Der Gegner ist gezwungen den Loop von vorne beginnen, ohne rechtzeitig gehandelt zu haben. Im Bezug auf die Kriegsführung (militärisch oder wirtschaftlich) gilt es daher, den Schleifenlauf des Gegenüber mit Täuschung und Mehrdeutigkeit eines Ereignisses zu verlängern und mit gezielten Maßnahmen weitere Entscheidungsschleifen in einer Entscheidungsschleife einzubauen. Anhand falscher Informationen oder Ereignisse wird also das Denken und die Kräfte des Gegners auf einen falschen Weg gebracht und trifft letztendlich die falsche Entscheidung. Dadurch wird der Gegner nicht in der Lage sein, schnell oder sicher zu handeln oder gar handlungsunfähig gemacht. Parallelen Teile des OODA-Konzepts finden sich in der Publikation: „The art of war“ von Sun Tzu wieder. Durch Täuschung, Schnelligkeit und Flüssigkeit der Handlung, das gezielte Angreifen der Strategie des Gegners, sowie durch das Ausnutzen des Überraschungs- und Schockmomentes wird der Gegner besiegt.

Das eigene taktische Handeln erfolgt vor dem Gegner! Der Gegner kann dann nur reagieren!

Visionäre Strategie und Trends David John Snowden ist Experte für implizites Wissen und arbeitet als Dozent, Berater und Wissenschaftler. Im Rahmen des Cynefin-Frameworks werden Probleme nach ihrer Art klassifiziert und ein entsprechender Umgang mit ihnen vorgeschlagen: • Einfache Probleme basieren auf klaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen: Wenn eine bestimmte Ausgangssituation beobachtet wird, kann auf Grund von Erfahrungen (“Best Practices”) eine angemessene Reaktion stattfinden. • Bei komplizierten Problemen müssen Ausgangssituationen intensiver analysiert werden, bevor darauf reagiert werden kann. Dabei gibt es häufig verschiedene Arten zu reagieren, die ähnlich gut sind (“Good Practices”). • Komplexe Fragestellungen werden dadurch charakterisiert, dass aufgrund einer Ausgangssituation die Wirkung bestimmter Maßnahmen nicht vorhersehbar ist. Somit wird als Handlungsempfehlung eine experimentelle Herangehensweise (“ausprobieren, wahrnehmen, reagieren”) vorgeschlagen (“Emergent Practices”). • Chaotische Problemstellungen sind so geartet, dass gar keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufgestellt werden können. Somit ist die Handlungsempfehlung agieren, wahrnehmen, reagieren mit dem Ziel, das System zu stabilisieren. Dabei entstehen Erfahrungen im Sinne einer “Novel Practice”. Visionen - Thesen über Wissensmanagement-Trends • Im Kontext von Organisationen sollten robuste von stabilen Strategien unterschieden werden: Robustes Design (fail save = ausfallsicher) sollte zu stabilem und somit krisenresistentem Design (save-fail experimentation = Ausfallsicherheitsexperimente) führen. • Der Umgang mit Wissen ist immer freiwillig und kann nie verordnet werden. • Wir wissen immer nur das, was wir an Wissen benötigen. Wir reagieren auf wahrgenommene Muster (pattern based intelligences) und sind keine Informationsverarbeiter (information processors). • Wenn ein echtes Bedürfnis nach Wissen besteht, werden nur sehr wenige Menschen sich weigern, ihr Wissen zu teilen. • Toleriertes Scheitern prägt den Lernprozess besser als Erfolg: Organisationen sollten Scheitern in einem bestimmten Rahmen zulassen. • Über unser Wissen sprechen ist etwas anderes als unser Wissen selbst. • Wir wissen mehr als wir in Worte fassen können und wir erzählen immer mehr als wir niederschreiben können. • Alles ist fragmentiert, Menschen erstreben chaotischen Zusammenhänge (messy coherence) und eben nicht zu viel Struktur, da diese schnell veraltet und aufwändig zu pflegen ist.

Alternative Wirtschafts- und Gesellschaftskonzepte

https://www.wachstumimwandel.at/wp-content/uploads/WiW- Dossier_Alternative_Wirtschafts_und_Gesellschaftskonzepte_de.pdf

Aus:

VIERTE PHASE

KONZEPT - strategisch und visionär entscheiden.

Leitkonzepte, Leitbilder oder Leitideen bilden den Konzeptrahmen.

Empowerment als Leitidee Der Begriff Empowerment stammt aus den USA. Sinngemäß lässt er sich übersetzen als Selbstbefähigung, Selbstermächtigung, Selbstbemächtigung oder auch als Gewinnung oder Wiedergewinnung von Stärke, Energie und Fantasie zur Gestaltung eigener Lebensverhältnisse. Hinter dem Wort Empowerment verbergen sich zusätzlich eine Philosophie, theoretische Annahmen und Leitideen, wie aber auch Prozesse, Programme oder Konzepte, die über alle Differenzierungen hinweg vier zentrale begriffliche Zugänge signalisieren. Vorteile des Empowerments - vom Management initiiert - sind auf organisationaler Ebene der Abbau von Hierarchie, weniger Bürokratie und Leistungsoptimierung sowie auf Mitarbeiterebene motivationale Effekte. Mit Ansätzen zur Mitbestimmung und zur Humanisierung der Arbeit ist Empowerment nur bedingt vergleichbar.